Мотивом для новых вопросов. Мотивирующие вопросы

Лилия Кох, тренер, коуч компании Русоникс

Из года в год HR-менеджеры и руководители придумывают новые способы мотивации сотрудников. Каждый руководитель хочет, чтобы в его команде трудились не просто профессионалы, а хорошо мотивированные профессионалы. И это неудивительно, конкуренция велика, и создать конкурентное преимущество без лояльных сотрудников непросто.

Опытные HR менеджеры давно разработали довольно точные схемы тестирования кандидатов при проведении собеседования. Это позволяет выяснить необходимые показатели пригодности сотрудника, а так же уровень его мотивации. Хороший HR уже по невербальным проявлениям человека, расскажет руководителю, чего ждать от новичка. Но что делать, если новичок – удаленный сотрудник и не может прийти к вам в офис, чтобы пройти хотя бы один уровень собеседования? И если технические навыки вы можете проверить, давая новичку тестовые задания, то выяснить лояльность и уровень мотивации удаленного сотрудника не представляется возможным.

Возникает ряд вопросов:

Будет ли эффективным новый сотрудник?
Долго ли проработает в компании?
Как узнать индивидуальные мотивы сотрудника?

Нередко удаленный сотрудник уже через несколько месяцев увольняется по причине неудовлетворенности. Но узнать истинные причины и мотивы уже невозможно. Чтобы такие случаи не повторялись и удаленные сотрудники работали долго и эффективно, необходимо на этапе собеседования оценить мотивацию кандидата. Именно она отвечает за высокую производительность и лояльность к компании.

При собеседовании, важно задавать вопросы, ответы на которые помогут понять, что является основным мотивом человека. Это позволит вам найти индивидуальный способ мотивации для каждого сотрудника.

Проективные вопросы максимально помогут прояснить картину. Отвечая на них, кандидат оценивает не себя, а других людей. Люди склонны переносить свой жизненный опыт (проецировать), свои особенности, взгляды, стремления, ценности и представления о чем-либо на действия других людей, даже если это вымышленный персонаж. Проективный вопрос звучит отвлеченно и не касается самого кандидата и его поведения. При оценке мотивации, проективные вопросы помогают исключить «правильные», социально желательные ответы.

Пример проективных вопросов на выявление индивидуальной мотивации:

Какие причины побуждают людей работать эффективно?
Почему человек выбирает определенную профессию?
Что мотивирует людей на достижения?
Что нравится людям в работе?
Что может заставить человека уволиться?
Что мотивирует людей к эффективной работе?
По каким критериям вы будете выбирать новое место работы?

Совершенно не обязательно задавать все вопросы. Двух-трех будет достаточно, чтобы понять личную мотивацию будущего сотрудника. Гораздо важнее услышать ответ и дать максимально точную интерпретацию ключевым стимулам.

Стимулы и способы мотивации

Материальная заинтересованность

Предположим, основным мотиватором прозвучала высокая зарплата, премии, бонусы, словом материальная заинтересованность. Это не плохо, но руководителю важно знать, что материальная мотивация действует недолго. Поэтому, необходимо как можно быстрее сформировать дополнительные мотиваторы новичку. Для этого обратите внимание на другие его ответы. Из второстепенных мотиваторов можно создать и укрепить дополнительный стимул к работе.

Если материальная заинтересованность, наоборот, никак не фигурирует, знайте: при потере субъективных стимулов ваш сотрудник сдуется очень быстро. К субъективным стимулам может относиться повышенное внимание, положительная обратная связь, признание вклада в дело компании, поощрение в виде публичной благодарности и т.д.

Положительная оценка

Иногда на собеседованиях, люди довольно откровенно транслируют о важности быть уверенным в правильности выполненного задания. Проще говоря, человеку важна оценка и похвала. Эти стимулы так же являются субъективными, при этом крайне важны для людей подобного склада. В этом случае, руководителю важно часто давать обратную связь, с преобладанием позитива. Будьте осторожны при критике и негативной оценке. Неправильно поданная критика может повлиять на немедленный уход сотрудника.

Наличие статуса

Нередко при собеседовании выясняется, что для человека важен статус. Например, рассказы с акцентом на то, где и какую должность занимал, какие грамоты получал, как его ценило начальство, и как быстро продвинулся по карьерной лестнице. Если при этом реальных успехов не достаточно, знайте: человек ориентируется больше на внешние, поверхностные моменты, но не на реальные. При этом, довольно качественно может выполнять организационную, краткосрочную работу. Все что должно сверху блестеть, сделает блестяще! Мотивировать таких сотрудников довольно легко. Достаточно менять статусные факторы, без изменения зоны ответственности.

Несколько лет назад у нас был замечательный сотрудник из этой категории. В момент моего прихода в компанию, он был кандидатом номер один на увольнение за неорганизованность, недостаточную эффективность и дорабатывал последние дни. В то время я проводила ознакомительные встречи с каждым сотрудником, включая удаленных. Поэтому с ним, как и с остальными, знакомилась по скайпу. После того, как мы выяснили основные стимулы мотивации, сотрудник проработал еще два года и сделал много важных вещей для компании. За это время он успел побыть и организатором проектов, и главным по базе данных, и ответственным за распределение клиентских заявок.... и при этом был доволен и эффективен. Поэтому, не жалейте статуса для сотрудника, если для него это важно.

Карьерный рост, перспектива, слава, признание

Если в ответах новичка один раз прозвучал такой фактор, как карьера, это не критично. Но если это прослеживается чаще и в комбинации с перспективой и признанием, будьте осторожны. Когда люди хотят роста это нормально, но если это является основным стимулом и целью, перед вами человек более чем амбициозный. В чем могут возникнуть трудности?

Во-первых, люди, ориентированные на карьерный рост и признание, потенциально конфликтны. Во-вторых, такие сотрудники часто вступают в конкуренцию с руководителем. Особенно, если не видят перспектив. Поэтому, единственный способ мотивации – новые задачи, как можно сложнее и больше.

Обучение, профессиональный рост, развитие

Если при интерпретации ответов выявлены эти стимулы, как самостоятельная ценность, могу вас поздравить с отличным приобретением! Такие сотрудники мотивированы уже тем, что могут учиться у коллег, руководителя, словом у тех, чье профессиональное мнение значимо и признано экспертным. В нашей команде удаленных сотрудников каждый уникален тем, что обладает набором знаний, которых нет у остальных. Не знаю, намеренно ли наши ребята набирали такую команду или нет, но это работает на всех! В зависимости от тематики нового проекта, экспертом становится тот, кто глубже знает данную область. Коллеги уважительно относятся друг к другу и с удовольствием учатся. Таким образом, каждый вносит нечто большее, чем выполнение очередной задачи.

Разделение целей и интересов компании

При совпадении целей, такие сотрудники работают вдохновенно. Но каждый новый проект, переключение, будет стоить вам определенных усилий. В данном случае, сотрудник может стать проблемной фигурой. Эффективны лишь тогда, когда понимают и охотно разделяют цели высокого порядка. Сотрудник может быть замечательным по всем параметрам, и если вы цените его, приготовьтесь детально изложить и обосновать ему смену стратегии и вообще любые перемены, которые касаются его деятельности. Когда чужды цели, такие сотрудники либо малоэффективны, либо быстро уходят. Руководителю крайне важно наладить доверительный контакт и уважительно относиться к видению коллеги.

Четкая постановка целей

Когда при собеседовании выясняется, что человека мотивируют в работе четко поставленные цели, кажется, что нет ничего проще. Однако!

Конечно, при хорошем раскладе, ответственный сотрудник хочет работать над четко поставленными целями, чтобы знать свою зону ответственности и быть более эффективным. Да, все верно! Но данный стимул может также быть показателем неумения или нежелания работать самостоятельно, что крайне важно при удаленной работе. Возможно, это связано с прошлым негативным опытом, после которого сотрудник решил выполнять работу строго по предписанию. Иногда доходит до настоящего «буквоедства», что вынуждает руководителя обдумывать каждое слово, формулируя задачу. Что же, для руководителя хорошая возможность улучшить способность четкой постановки целей!

В любом случае, четко поставленные цели дают защиту удаленному сотруднику от возможных ошибок.

Результат

Часто руководители рады, когда в команду приходят люди с мотивацией на результат. Для удаленного сотрудника, ориентир на результат, показатель зрелости. Вопрос в том, что значит результат для самого сотрудника? Как часто и на каких этапах ему важно получать результат? Какая динамика в работе необходима для интереса и смысла деятельности? Для поддержания сотрудника в хорошем, мотивированном состоянии, необходимо вовремя «подкидывать дров» и смело завышать планку.

Хороший руководитель, команда

Не удивляйтесь, для многих удаленных сотрудников это так же очень важно, как и для сотрудников офиса. У нас в команде удаленных сотрудников есть правило, на митингах выходить в эфир и рассказывать о проделанной работе. Так ребята знают друг друга в лицо не только по фотографии в корпоративном портале, но и через камеру видеоконференций.

Итак, когда для сотрудника ключевой мотивацией является личность руководителя и климат внутри команды, для человека важен фактор отношений между людьми. Такого человека лучше мотивировать пользой для всей команды и репутацией среди коллег.

Резюме

У каждого человека свои стимулы, которые мотивируют, наполняют смыслом и делают работу интересной. Понимать мотивацию удаленных сотрудников особенно важно, так как возможности удаленной мотивации – ограничены. В разное время, у разных людей, стимулы могут меняться. Руководителю необходимо прислушиваться к сотрудникам не только на собеседовании, но и в течение всего времени сотрудничества. Чем более вы внимательны, тем тоньше чувствуете членов команды. А значит – вовремя готовы дать человеку то, что ему нужно для эффективной работы. Такое отношение к команде отражает вашу лояльность и повышает лояльность сотрудников к компании.

Из всего многообразия вопросов можно выделить те, которые фиксируют уже свершившееся действие, указывают на наличие какого-то факта. Например, уволился с работы, купил цветной телевизор, отдыхал на море, имеет библиотеку и т.д. Это так называемые фактологические вопросы. Они, как правило, четко определены во времени: "Имели ли Вы постоянную работу в течение последнего года?"

Фактологические вопросы представляют собой один из основных типов анкетных вопросов и играют важную роль в социологическом исследовании. Прежде всего они интересны тем, что, зафиксировав уже свершившийся факт, поступок, действие, они уже не зависят в момент вопроса от мнения респондента, его состояния, оценки и пр. Это позволяет получить объективную картину тех или иных сторон деятельности людей. Так, при определении уровня жизни тех или иных социальных групп можно пойти по пути его определения самими респондентами. Мнение респондентов о самих себе тоже представляет интерес и при решении той или иной задачи бывает необходимым. Но можно построить систему показателей, фиксирующих только факт экономического благосостояния, скажем, наличие автомашины, квартиры, мебели, предметов домашнего обихода и проч., и на основе анализа этих данных вывести общую объективную оценку уровня жизни изучаемых групп. Выводы этих двух исследований могут сильно отличаться. Не знаю как в других странах, но в России любят прибедняться, всегда занижают уровень своего благосостояния. И только фактологические данные позволяют получить более или менее точную картину.

Фактологические вопросы, как правило, не представляют трудности для восприятия и сложности для ответа. Правда, некоторые из них могут требовать и хорошей памяти, и значительных умственных усилий, когда исследователь, например, спрашивает о далеком прошлом или просит произвести суммирование некоторых действий или их усреднение: "Сколько чашек кофе Вы выпиваете в день?", "Как в среднем Вы учитесь?", "Как обычно Вы проводите свое свободное время?" и т.д. Среднее в данном случае - не оценка деятельности, а некоторое среднее действие.

В связи с этим следует отметить некоторые особенности фактологических вопросов, касающихся далекого прошлого и будущего действия.

Фактологические вопросы, как уже отмечалось, фиксируют свершившееся, независимые от оценки респондента факты. Но тут есть опасность, если это касается далекого прошлого, что факт (наличия, действия) может восприниматься через качественную оценку ситуации. Например, мы спрашиваем, сколько квадратных метров жилплощади имел респондент 15 лет назад. Большинство из опрошенных помнит это в лучшем случае приблизительно. Метраж жилища в данных случаях нередко фиксируется через качественные определения: большая или маленькая комната, т.е. такая, какой она осталась в восприятии респондента. Соответственно меняется и представление о метраже комнаты. Исследуя однажды жилищные условия респондентов, которые они имели 15 лет назад, мы неожиданно выяснили, что в зависимости от увеличения или сохранения численности проживающих в квартире ее общий метраж в восприятии жильцов уменьшается или увеличивается. Это можно объяснить тем, что перенаселенная квартира воспринимается как маленькая, а малонаселенная - как большая.

И хотя в приведенном примере ответ респондентов выражался в некоторых количественных единицах, на самом деле здесь снималась информация об оценке респондентами своих жилищных условий. Как видим, при этом произошла подмена понятий, в результате чего полученная информация не отразила той реальности, которая исследовалась социологом.

Анализировать события прошлых лет труднее, потому что осознанно или нет респондент рассматривает их в контексте сегодняшнего дня, современной ситуации и соответственно трансформирует свой поступок, свою оценку, искренне веря, что так оно и было на самом деле. Не случайно прошлое часто кажется лучше настоящего.

Другую природу имеют фактологические вопросы, касающиеся будущего действия. Когда социолог спрашивает, как бы поступил респондент, если бы он встретился на улице с хулиганом, то он фактически снимает информацию не о факте поведения, а установку на действие. Если респондент отвечает, что обязательно дал бы отпор (на самом деле частенько бывает наоборот), то ответ его отражает не реальное поведение, а только его мнение по этому действию, что далеко не одно и то же.

Основным недостатком фактологических вопросов является то, что они не изучают действие в развитии, они лишь фиксируют факт, давая моментный срез. Однако для понимания причин того или иного явления этой информации часто оказывается недостаточно. Вот почему для изучения глубинных истоков того или иного явления, верной оценки тех или иных социально-экономических, духовных процессов социологи используют так называемые мотивационные вопросы.

Они имеют несколько форм и соответственно различное назначение: снимают интенсивность протекания процесса, выясняют мотивы поведения, дают оценку деятельности (через мнение респондентов), выясняют личностные установки, ценностные ориентации, показывают направленность протекания процесса и т.д.

Интенсивность процесса снимается вопросами такого вида: как часто, редко, больше, меньше? Скажем: "Как часто Вы смотрите телевизор?" (варианты ответа: очень часто, часто, редко, очень редко, не смотрю телевизор). Вопросы, изучающие интенсивность протекания процесса, используются социологами довольно охотно, но они трудны для анализа, поскольку их интерпретация не одинакова у разных людей.

"Что значит долго добираться до дома в условиях большого и малого города?". В обоих случаях респонденты могут ответить, что они тратят много времени, но для такого города, как Москва, это будет значить примерно полтора часа, а для такого, как, скажем, Владимир, - всего пятнадцать минут.

"Что значит часто смотреть телевизор?". Для человека с высшим образованием это в среднем один-два часа в день, для людей с начальным образованием это может быть и пять, и шесть часов. Поэтому анализируя ответы типа "часто", "редко", "больше", "меньше" и т.д., необходимо прежде всего четко знать, как респонденты понимают эти слова, поскольку их понимание может весьма отличаться от установки исследователя.

Мотивационные вопросы являются весьма привлекательными для социологов. Они часто используются при изучении общественного мнения, например, во время выборов.

Мотивационные вопросы дают представление об установках респондента, о том, как он понимает и воспринимает те или иные события, и т.д. Не вдаваясь в детальный анализ сущности мотивационного поведения и ценности его изучения для социологического исследования, отметим только, что они интересны прежде всего как некая идеальная модель поведения человека. Но идеальное представление и реальное поведение - далеко не одно и то же.

Идеальное представление, сформированное на основе прошлого опыта, в конкретном поведении опосредуется реальной ситуацией, условиями жизни. Спрашиваем у женщин, сколько детей они хотели бы иметь. Чаще всего они отвечают: два-три ребенка. На самом деле большинство имеют одного ребенка, во всяком случае в Москве.

В анкетах так же часто просят респондента оценить престижность той или иной работы, некоторые события, действия, определить свое отношение к тому или иному явлению и т.д. Характерные вопросы: "Скажите, пожалуйста, как Вы оцениваете работу Вашего депутата?", "Удовлетворены ли Вы своей работой?" и т.д.

Эти вопросы при общем подходе направлены на выяснение мнения респондента. Как известно, социологи в основном изучают общественное мнение. Не случайно большинство вопросов анкет начинаются со слов: "Как, по Вашему мнению...?", "Как Вы считаете...?", "Какие возможности, по Вашему мнению, имеются...?" и т.д. В практике использования мотивационных вопросов необходимо указать критерии оценки или уметь договориться о понятиях. Не определив, что респондент и исследователь имеют в виду, как понимают то или иное явление, социолог рискует неадекватно оценить ответы респондента.

Изучая уровень культурного развития каких-либо групп, можно в принципе ограничиться прямым вопросом: "Как Вы оцениваете свой уровень культурного развития?", предложив респондентам какую-либо шкалу. Что дает исследователю получаемая информация, посредством такого прямого вопроса, путем самооценивания? Только то, что респонденты сами себя оценили таким-то образом. Но насколько данная информация, соответствует некоторым общим критериям уровня культурного развития для данной группы? Единственно, что можно сказать, что данные по уровню культурного развития, полученные путем самооценки, являются отражением некоторых собственных критериев опрашиваемых.

Подобна информация мало чего стоит, если не выбраны точки отсчета, критерии оценки. Такие критерии устанавливаются и определяются уже другими вопросами. Исследователь задает этот критерий, формулируя серию вопросов, например, о наличии предметов культурного потребления в семье, о посещении культурных заведений и пр. Ранжируя по некоторой значимости ответы респондентов, социолог определяет уровень культурного развития изучаемых групп людей. Исследователь может соотнести свой критерий, уровень культурного развития с уровнем развития как его определили сами респонденты и тем самым выявить отклонения, насколько он завышен или занижен, насколько объективна их самооценка и т.д., что позволит определить структуру и направление культурного потребления различных групп опрашиваемых.

Чтобы исследователь и респондент говорили на одном языке, понимали друг друга, в анкете необходимо формулировать контрольные вопросы. Скажем, после вопроса "Скажите, пожалуйста, большая ли у Вас дома библиотека?" (ответ: "Большая") задается следующий вопрос: "А Вы не назовете примерное количество книг в Вашей библиотеке?" (ответ: "Примерно 100 книг"). Контрольным вопросом мы определяем, что понимает респондент под "большой библиотекой". Анализируя его представление "большая библиотека" и соотнося его с общепринятым пониманием или с пониманием исследователя, можно определить некоторые качества респондента, например, не желает ли он представить себя в более выгодном свете.

Таким образом, для того чтобы определить правильность понимания респондентом того или иного явления необходимо его соотнести с другим пониманием. Этим другим пониманием может быть точка зрения самого исследователя. Соотнося ответы респондентов со своим представлением, социолог может сделать заключение насколько респондент правильно понимает изучаемое явление. Но строго говоря ни исследователь, ни респондент не могут претендовать на то, что их понимание истинно, т.е. насколько понимание изучаемого явления исследователем и респондентом совпадает с таким пониманием, которое отражает объективную реальность. Социолог, конечно, может принять свою точку зрения как истинную и полностью удовлетворить исследовательские задачи, но это еще не доказывает того, что его понимание соответствует объективной реальности. Для этого необходимо ввести третий критерий. Например, взять за основу такое понимание явления объекта, которое принято в научной литературе и которое получило хорошую проверку в многочисленных социологических исследованиях. В качестве критерия можно взять понимание явлений объекта некоторой экспертной группой. Последнее характерно для случаев, когда надо определить мало разработанное понятие. Таким образом создается как бы координационная сетка, где ответы респондентов находят свое место и имеют четкие координаты.

Общественное мнение - это особый мир со своими внутренними законами и диалектикой развития. Как общественное мнение формируется? Как оно воздействует на общественное сознание и поведение? Какие объективные процессы отражает? В конечном счете все определяют люди, наделенные сознанием, волей, обладающие ценностными ориентациями, заинтересованные в решении тех или иных проблем, имеющие реальное представление о том, как достичь поставленных целей. В свою очередь объективная действительность, не зависящая от сознания отдельного человека, оказывает воздействие на формирование общественного мнения и общественного сознания. Связь этих явлений очень сложна и еще не полностью изучена. Однако можно с уверенностью сказать, что только всестороннее, пристальное изучение мотивов представления и реального поведения в их соотношении друг к другу позволяет выяснить роль того и другого в изучаемой проблеме, выявить причины конкретного явления.

Нередко из-за понимания сущностной разности двух форм общественного бытия, а именно идеального представления и реального поведения, они смешиваются, и тогда мотивы выступают как причины поведения. Ответы респондентов по мотивам поведения нередко принимаются социологами за причины, в результате выдаются необоснованные рекомендации. Идеальное и реальное поведение людей, их установки и действия могут не совпадать полностью или частично и быть даже противоположными друг другу.

Разумеется, из сказанного не следует, что изучение мотивов поведения не позволяет обнаружить реальные причины. Мотивы поведения содержат большую или меньшую долю информации, которая отражает в той или иной степени реальные процессы, через изучение которых можно найти подход к выявлению причин поведения.

Понятийное содержание вопроса

Один из принципов понятийного деления позволяет сгруппировать вопросы по двум типам, а именно с неполным и полным делением. Первый тип означает, что набор альтернатив, предлагаемый респонденту, не исчерпывает всего понятийного содержания вопроса. Во втором типе вопросов набор альтернатив полностью его исчерпывает. Каждый из них имеет свои правила построения и особенности использования.

Большой интерес представляют вопросы с неполным делением. Их особенность состоит в том, что содержащееся в них понятие имеет неограниченное деление, и набор альтернатив становится безграничным, как, к примеру, в вопросе "Какое сочетание красок больше всего Вам нравится?" Понятийное содержание вопроса может быть ограниченным, но достаточно широким, и респонденту предлагается большое количество вариантов ответа, скажем "Какую литературу Вы имеете в своей домашней библиотеке?" (варианты: историческую, мемуарную, специальную, детективную, фантастическую и т.д.).

Основная трудность и сложность использования этого типа вопроса заключается в том, то исследователь должен ограничиваться определенным и довольно небольшим набором альтернатив. В самом деле, не может же социолог предложить опрашиваемому все возможные варианты ответов. В большинстве случаев в этом и нет особой необходимости.

Тот или иной набор альтернатив может быть продиктован различными задачами.

1. Социолога интересует только факт наличия некоторого явления, процесса или признака, поэтому он ограничивается таким набором альтернатив, который только фиксирует данное явление. Например, факт указания на наличие той или иной литературы свидетельствует о том, что респондент имеет домашнюю библиотеку. Обычно это делается в тех случаях, когда нет возможности задать прямой вопрос.

2. Исследователь хочет выяснить, как проявляется изучаемое явление или насколько интенсивно проходит процесс, например, степень участия в политической жизни страны. Это можно определить по тому, в каких формах политической жизни участвует опрашиваемый, предполагая, что участие в сложных формах политической жизни, свидетельствует о большой общественно-политической активности.

3. Социолог исследует какую-то специфическую сторону проявления изучаемого явления или процесса, некоторые особенности его протекания. Так, наряду с выявлением факта участия в политической жизни общества, уровнем активности респондента, может появиться необходимость выяснить, в какой сфере общественной жизни опрашиваемый проявляет наибольшую активность: по месту жительства, на работе и пр. Соответственно, выбираются и альтернативы.

4. Исследователь изучает определенный аспект какого-либо явления, процесса, например какого рода политическую деятельность ведет опрашиваемый по признаку важности, сложности, ответственности или в каких политических организациях он работает. В зависимости от характера политической деятельности можно определить интересующий исследователя аспект.

5. Социолога также может интересовать , какими признаками (характеристиками) обладает респондент, и из всех возможных вариантов он выбирает те, которые в большей степени его характеризуют, например, в качестве активного участника общественной жизни.

И тому прочее.

Каждый из этих подходов требует специфического построения набора альтернатив. Так, в случае фиксирования какого-то явления, процесса, выявления интенсивности его протекания и т.д. нельзя брать частные, незначительные, случайные формы его проявления, поскольку при этом есть опасность зафиксировать неустойчивое состояние явления или процесса. Необходимо быть уверенным, что, используя те или иные показатели в качестве вариантов ответа, альтернатив вопроса, мы фиксируем сущностные характеристики.

Например, в вопросе о политической деятельности при случайном наборе альтернатив мы можем не получить истинную картину уровня общественной активности респондента. Поэтому необходимо выбирать только те альтернативы, которые могли бы достаточно надежно характеризовать изучаемое явление, показать устойчивость его признаков, т.е. выбрать наиболее существенные, характерные для решаемой задачи показатели.

Разработка вопросов с неполным делением требует четкого определения понятийного содержания формулируемого вопроса, полного и четкого определения того, какую информацию хочет получить социолог. Наверное поэтому этот тип вопроса используется, судя по вышедшим социологическим анкетам, неохотно. Действительно, этот вопрос всегда оставляет какую-то неудовлетворенность. Хочется спросить о многом, но объем вопроса и методические требования к ограничению количества альтернатив не позволяют этого сделать. В результате остается впечатление, что за бортом остается большое количество невостребованной и такой необходимой (особенно, когда получить ее нельзя) информации. Правда, такая неудовлетворенность является следствием нечеткого представления о том, какая информация необходима социологу для решения исследовательской задачи.

В социологических анкетах чаще всего применяется вопрос с полным делением, т.е. вопрос, альтернативы которого как подпонятия полностью или большей частью исчерпывают понятийное содержание вопроса.

Например:

СКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, КАКУЮ ЛИТЕРАТУРУ ВЫ ИМЕЕТЕ В СВОЕЙ ДОМАШНЕЙ БИБЛИОТЕКЕ?

Художественную............................................. ()

Политическую

Научную, специальную .................................... ()

Учебную ............................................................ ()

Предлагаемый набор ответов по большей части исчерпывает (для домашней библиотеки) понятийное содержание вопроса. И в самом деле, литература может быть (в данном контексте) либо художественная, либо политическая, либо научная, специальная, либо учебная. (Возможны, конечно, другие варианты полного деления: например, "отечественная", "зарубежная", - но это уже другое понятийное содержание вопроса).

Главное при построении такого типа вопроса - это правильно выдержать объемы и соотношение подпонятий, который выступают в виде альтернатив. Необходимо, чтобы выделенные как подпонятия альтернативы имели равные объемы, совокупность которых полностью или по крайней мере большей частью исчерпывала общее понятие, которое заложено в вопрос контекстом исследования.

Но нередко это правило нарушается. Как показывает анализ социологических анкет, при построении такого типа вопросов допускаются, по крайней мере, четыре типичные ошибки.

1. Альтернативы имеют слишком большой уровень общности. Нередко по объему совокупность их превышает содержание понятия вопроса. Так, в анкетах нередко задается вопрос о профессиональной подготовке с такими альтернативами. Фрагмент анкеты:

"СКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ГДЕ ВЫ ПОЛУЧИЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ ПОДГОТОВКУ? "

В ПТУ, ТУ и других училищах.......................….. ()

На различных профессиональных курсах ......... ()

Непосредственно на производстве.................. ()

В техникуме ........................................................ ()

В ВУЗе...............................................................… ()

В данном вопросе введение альтернативы " в ВУЗе" не совсем правильно, поскольку она описывает более широкий круг явления: наряду с профессиональным, институт дает и общее высшее образование. Респондент воспринимает последнюю альтернативу как более широкое понятие, что нередко приводит к сдвоенным ответам, так как он вынужден выбирать одну альтернативу в рамках понятийного содержания вопроса (какую он имеет профессиональную подготовку) и вторую альтернативу в рамках более общего понятия (какое он имеет общее образование), что приводит к смещению показателя профессионального образования. Если на рабочих местах занято большое количество рабочих, имеющих среднее специальное и высшее образование (в настоящее время таких рабочих насчитывается от 10 до 30%), то это может привести к значительному искажению информации. В совокупности ответов (при сдвоенных ответах) число имеющих профессиональную подготовку может оказаться намного большим, чем на самом деле.

Требование к ограничению объема понятий альтернатив нередко вступает в противоречие с другим методическим требованием - ограничением качества альтернатив в вопросе. Однако последнее неизбежно ведет во многих случаях к увеличению объема понятий альтернатив, повышению уровня их общности. Стремление же к снижению уровня общности, сокращение объема понятий имеют следствием увеличение количества альтернатив в вопросе. Так, в вопросе о наличии той или иной литературы в домашней библиотеке количество альтернатив увеличивается с сокращением объема понятий: художественная, общественная, политическая, научная, специальная, учебная, справочная и т.п.

Разрешение данного противоречия зависит от правильной разработки понятийного содержания вопроса, т.е. формулирования его понятийного содержания определенного уровня общности, что и обусловливает уровень общности его альтернатив.

2. Альтернативы имеют небольшой уровень общности, носят частный характер, и по объему совокупность их не исчерпывает объема понятия вопроса.

Фрагмент анкеты:

"ЧТО ДЛЯ ВАС ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ ВАЖНЫМ В

ВОСПИТАНИИ РЕБЕНКА?"

Чистота рук и одежды........................................ ()

Вежливость ......................................................... ()

Аккуратность...................................................... ()

Выполнение своих обещаний ............................. ()

Не обманывать .................................................... ()

Хорошо учиться .................................................. ()

Любить родителей............................................... ()

Другое, напишите_________________________

_________________________________________

Понятие "воспитание" даже в рамках конкретной семьи намного шире предложенной совокупности понятий в альтернативах. И хотя объем общего понятия в принципе исчерпывается включением последней альтернативы, по сути дела это просто уловка социолога, не сумевшего методически грамотно построить вопрос. Предлагаемый набор альтернатив описывает только часть общего объема понятия, что не позволяет определить основные параметры процесса воспитания и тем самым получить верные данные.

3. Объемы понятий альтернатив могут быть не соразмеримыми, когда объем понятий одной альтернативы может быть больше объема понятий другой или когда одна альтернатива отрывается от другой, т.е. получается разрыв в объемах понятий, или когда объемы их понятий пересекаются.

Приведем пример несоразмерности понятий по объему.

"СКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ЧЕМ ВАС ПРИВЛЕКАЕТ ПРОЖИВАНИЕ В ДЕРЕВНЕ, В СЕЛЬСКОЙ МЕСТНОСТИ? "

Чистый воздух, ближе к природе,

спокойствие, отсутствие шума ......…………………….…..()

Наличие собственного дома ...........………………………….()

Наличие огорода, участка ...............…………………………()

Что еще, напишите_________________________________

Первая альтернатива в данном наборе явно больше по объему, чем остальные, естественно, она наберет и большее число голосов. Если объемы понятий этих альтернатив уравновесить, например, поставить первой альтернативой "быть ближе к природе", то соответственно изменится и процентное распределение ответов респондентов, т.е. две последние альтернативы получат больше голосов. В зависимости от объема понятий меняется и их количественное выражение.

Несколько подробнее необходимо остановиться на вопросах с пересекающимися объемами альтернатив.

Фрагмент анкеты:

"СКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА. ЧТО ДЛЯ ВАС ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ ВАЖНЫМ В ЖИЗНИ? "

Патриотизм ............................................……..….()

Гражданский долг ..................................…………()

Национальная идентификация ...............………....()

Что еще, напишите__________________________

Понятно, что объемы указанных понятийных образований пересекаются, их трудно разъединить и наполнить специфическим содержанием. Более того, понятие "патриотизм" выступает как более общее, включающее в себя часть других понятий. Данный набор альтернатив ставит респондента в затруднительное положение. В его понимании патриотизм, гражданский долг является столь же важными, как и национальная идентификация. Эти понятия настолько равнопорядковы, что выбрать среди них ведущее оказывается практически невозможным. Поэтому при суммировании ответов респондентов получается практически равное распределение по всем альтернативам. Разница в ответах по альтернативам может иметь случайный характер, а при большом их наборе вступает в силу фактор расположения альтернатив: первые альтернативы получают больше всего голосов. В результате исследователь не получает из ответов респондентов данных о приоритете того или иного нравственного мотива (если в этом заключалась его задача).

Вот еще пример с пересечением объемов понятий альтернатив.

Вопрос: "Ваш возраст?"

И здесь респондент поставлен в трудное положение. Если ему, например, ровно 24 года, то к какой графе он должен себя отнести: 20-24 или 24-28 лет? А если ему 28 лет? Решение зависит от личной заинтересованности респондента в оценке своего возраста. Если респонденту захочется быть немного моложе, то он отнесет себя к меньшей возрастной группе, а если постарше (это бывает реже), то к следующей группе. Наверное поэтому в исследованиях, где вопрос построен с пересекающимися объемами понятий, женщины всегда оказываются несколько моложе, чем мужчины.

Логическое деление является довольно трудным, поскольку требуется определение общего признака, по которому происходит деление понятий. Существуют вопросы, где такое деление не сложно, например возраст, стаж работы и пр. Здесь признак так ясен, что сложностей при делении за исключением специфических моментов не возникает. Но бывают случаи, когда очень трудно найти или выделить общий признак, единое основание, которые позволили бы в рамках общего понятия четко отделить одну группу явлений от другой. Так, нередко фильмы делят на художественные и комедийные, хотя комедийные фильмы являются также художественными. И хотя это все понимают, но найти для серьезных, глубоких художественных фильмов какое-то единое основание не удается. В метро объявляют: "Граждане пассажиры, у нас принято уступать места женщинам и людям старшего возраста". И только понимание трудности выделения некоторого общего признака для понятий "женщины" и "люди старшего возраста" не позволяет обвинить авторов обращения в логической несуразности. Понятийное определение и построение альтернатив является важнейшим в социологии.

Наиболее частый вопрос, который поступает от руководителей компаний, с которыми мне приходилось работать: как мотивировать сотрудников? Подобные вопросы я тут же возвращаю партнеру по диалогу: «А как вы мотивируете себя?».

К сожалению, очень маленький процент управленцев готов дать ответ на этот вопрос… И тому есть объяснение: в бизнесе менеджеры так увлечены вопросом мотивации персонала, что напрочь забывают о собственных желаниях, мотивах и радостях. Те же руководители, которые все-таки отвечают на вопрос о важнейших мотиваторах, предельно лаконичны: «Деньги».

Безусловно, при выборе места работы финансовый вопрос очень важен. Однако стоит заметить, что деньги сами по себе не являются мотивирующим фактором, размер заработной платы влияет лишь на степень удовлетворенности работой. С повышением зарплаты повышается лишь ценность места работы, но не растет вовлеченность в бизнес-процессы. Между тем в компаниях руководители и эйчары чаще всего обсуждают вопрос исключительно материальных стимулов (с попутными жалобами на кризис и на недостаток финансов). Почему так? Да потому, что это самый простой вариант. К сожалению, большинство руководителей не умеют и не хотят искать инновационные практики, «подбирать ключик» к своим людям. В результате все сводится «к деньгам», а поскольку удовлетворить все финансовые запросы сотрудников затруднительно, руководители начинают считать, что у них связаны руки…

Еще работая куратором тренерского состава направления В2С в компании «Vodafone Украина» и занимаясь развитием и обучением сотрудников прямого контакта, я задалась вопросом: что побуждает людей делать свою работу лучше, не «из-под палки», превосходить стандартные ожидания, поддерживать компанию своим искренним участием в ее деятельности? В определенный момент я заметила, что дополнительное материальное вознаграждение никак этому не способствует.

Что же тогда наполняет сотрудников энергией, пробуждает желание добиваться значимых целей преуспевать?

Нужно признать, что эйчару в общении с руководителями среднего звена (а иногда и высшего) зачастую приходится «излагать азы». Работая с мотиваторами сотрудников, руководитель должен учитывать, что в самой природе человека есть жизненно важные потребности:

Свобода действий . Людям важно осознавать, что у них есть выбор. Сотрудник, понимающий процессы своей компании, стремится быть инициатором действий: хочет сам определить стратегию достижения результата, выбрать пути решения задачи. У хорошего специалиста не надо «стоять над душой».
Значимость, принадлежность . Нормальному человеку важно чувствовать заботу о себе и заботиться о других. Это означает, что за бизнес-процессами необходимо распознавать человеческие переживания, уделять внимание чувствам людей. На работу приходят живые люди, а не роботы! Следовательно, руководителю следует развивать свой эмоциональный интеллект, в частности, - принять мысль, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Эмоции в жизни человека всегда играют важную роль - как в личной жизни, так и на работе.
Развитие - это потребность чувствовать себя компетентным, имеющим возможности справиться со сложными задачами, желание брать на себя ответственность, проявлять и развивать свои навыки. Руководителям необходимо еженедельно отвечать на вопрос: «Чему научились мои люди, работая со мной в одной команде?»

Итак, мы выяснили, что удовлетворение трех жизненно важных потребностей позволяет людям сохранять ресурсную целостность - здоровье, интерес к жизни, активную заинтересованность в работе.

Каких ошибок следует избегать руководителю, чтобы не демотивировать сотрудников?

Ошибка № 1: «Ничего личного» . Как часто можно услышать от руководителя: «Ничего личного, это всего лишь работа!» Эта фраза оказывает на чувство принадлежности и значимости сотрудника примерно такое же действие, как растворитель на лакированную поверхность. Все действия и коммуникации руководителя, которые подчиненные видят и слышат, они ощущают как глубоко личное. Работа для сотрудника - самое что ни на есть личное дело.

Ошибка № 2: микроменеджмент . Сотрудники, которые не один раз доказали свою компетентность (и в период отпуска руководителя, и при подготовке ежеквартальных отчетов и т. п.) не нуждаются в мелочной опеке со стороны руководителя. При отсутствии автономии люди задыхаются, «гаснут».

При невыполнении хотя бы одной из психологических потребностей все мотивы выполнять качественно работу, относиться к ней творчески и улучшать результаты рушатся как карточный домик. Появляются сотрудники, делающие «работу ради работы», чтобы получить зарплату - вот и вся мотивация…

И это является первым сигналом «автоматической мотивации»: сотрудники не ощущают значимости и ценности выполнения работы. Вопрос «зачем это делать?» остается без ответа, удовлетворенности от выполнения работы нет, появляется эмоциональное истощение. Руководители начинают демонстрировать свою власть, оказывают давление. Сотрудники качественно выполняют работу лишь до какого-то времени, основным двигателем является страх, желание избежать чувства вины или позора. В периоды показательной активности руководители предпочитают быть обманутыми и считают, что люди все осознали и изменились. Сотрудники же часто оправдывают свое поведение, думая, что это поможет им сохранить рабочее место.

Есть три варианта выхода из «автоматической» или «навязанной» мотивации:

Руководитель изменяет стиль взаимодействия с сотрудниками.
Сотрудники меняют место работы - уходят в другую компанию.
Сотрудники начинают движение в компании (вертикально или горизонтально).

При соблюдении трех психологических факторов сотрудники часто пребывают в «согласованной» мотивации. Человек, осознающий, зачем именно он делает свою работу, выполняет функционал для того, чтобы раскрыть свой профессионализм, выявить свое подлинное «я», препятствия его не пугают, а материальное вознаграждение воспринимается адекватно - в качестве гигиенического фактора и дополнительных благ по пути к цели.

За такими сотрудниками приятно наблюдать, они находятся в состоянии потока, полностью погружены в дело. То, что они делают, уже само по себе является вознаграждением и удовольствием, не требующим дополнительной мотивации.

При соблюдении психологических потребностей человека намного проще вывести подчиненного на «согласованную» мотивацию. Менеджерам необходимо общаться с подчиненными, слушать их, понимать ценности каждого из них. Имея контакт с сотрудниками, менеджеры смогут целенаправленно работать с их ценностями, показывать подчиненным взаимосвязь выполнения их желаний с выполнением задач бизнеса.

В помощь руководителям будет очень полезен такой метод развития и мотивации персонала, как коучинг, один из инструментов которого - мотивационные беседы. Мотивационная беседа - это возможность перевести сотрудника из «автоматической» мотивации в «согласованную».

Для проведения мотивационных бесед рекомендуется использовать две модели коучинга

1. Модель AID (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь):

2. Модель SLC (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь ).

Что важного ты извлек для себя?
Что стало уроком для тебя в этой ситуации?
Что нового ты приобрел?

C (change) - изменения

Какие качества ты приобрел?
В чем ты стал сильней?
Что изменилось в тебе, в твоем поведении, во взглядах на что-либо?

Что важно при мотивационных беседах для руководителя?

Соблюдение партнерской позиции.
Понимание цели разговора, следование ей на протяжении всей беседы.
Открытые вопросы и активное слушание подчиненного.
Определение ценностей сотрудника и его текущего мотивационного статуса.
Своевременное окончание беседы и выражение поддержки сотрудника.
Планирование следующей встречи, определенное ее даты.

Табу мотивационной беседы:

Навязывать свои ценности.
Предлагать свои варианты решения ситуации сотруднику.
По итогам беседы ежедневно спрашивать «как справляешься?» и «что уже сделал?» (Эти вопросы целесообразно рассмотреть на следующей встрече.)

Выводы

Для повышения мотивации сотрудников руководителям необходимо:

Взаимодействовать с сотрудниками с учетом трех психологических аспектов.
Сопрягать мотивы и ценности сотрудников с целями бизнеса, тем самым переводить и удерживать их в «согласованной» мотивации.
Внести мотивационные беседы в план работ на постоянной основе.

Всем руководителям очень желательно пройти обучение коучингу, чтобы применять его методики в управлении. Коучинг - инструмент эффективного взаимодействия с сотрудниками, позволяющий снизить использование директивного стиля в управлении, повысить осознанность людей, побудить их действовать исходя из «взрослой» позиции в работе и жизни.

Когда менеджеры сосредотачиваются на удовлетворении психологических потребностей сотрудников, на понимании их ценностей, внимании к индивидуальности каждого подчиненного, то их подчиненные, в свою очередь, гораздо более внимательно относятся к потребностям внешних и внутренних клиентов. А это и является залогом успешности компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается , она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.

Действительно ли мотивация так важна?

На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:

50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.

Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация

Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.

Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ - разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.

Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус - ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
Доска почета. Заслуженная похвала - отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями - популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

Опишите идеального руководителя в трех словах.
Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
Что вам нравится в вашей работе больше всего?
Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» - он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное - она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.

Собеседование при трудоустройстве на работу, почти для любого человека это определенный стресс. Больше всего соискателей пугают вопросы, которые может задать потенциальный работодатель. Первое что сразу хочется отметить, большое количество вопросов на собеседовании – это очень хорошо. Прежде всего, это показатель высокого уровня компании, в которую вы пришли устраиваться. В данной статье, мы разберём: какие вопросы задают на собеседовании . И что хотят услышать работодатели.

Самые частые вопросы которые задают на собеседовании собеседовании

При проведении собеседования, работодатель пытается выявить вашу мотивацию и проверить наличие знаний или умений необходимых для выполнения работы. Так же для многих вакансий требуются определенные деловые качества, компетенции и даже таланты. Естественно потенциальный работодатель будет пытаться разглядеть в вас нужные качества.

Открытые вопросы в начале собеседования

Как правило, собеседование начинается с открытого вопроса, нацеленного на то, чтобы кандидат сам рассказал, как можно больше информации о себе. Чаще всего вас просто спросят: «расскажите о себе». Поэтому стоит изначально подготовить короткую само презентацию. Многие не знают, что в ней говорить? Правильнее всего будет рассказать о тех вещах, которые вы считаете наиболее значимыми в своей жизни: образование, опыт работы, достижения, семейное положение. В конце можно рассказать про увлечения. Как писалось выше, работодатель хочет понять вашу мотивацию, потому нужно говорить не только: «…после школы я поступил в Политех…», а объяснять, почему вы решили пойти именно туда, какие цели вы преследовали. Если начинаете говорить про достижения в работе, будьте готовы к вопросам: «за счет чего вы добились этого?», «что вам помогло?»

Очень часто в начале собеседования задают вопрос – «что вы знаете о нашей компании?» Любой адекватный человек интересуется своим предполагаемым работодателем перед собеседованием. Благо информации в интернете очень много. На данный вопрос нужно обязательно ответить максимально подробно, это как минимум покажет ваш профессионализм и знание отрасли.

Вопросы на выявление мотивации

Для работодателя важно узнать, на что вы замотивированы. Для многих профессий у сотрудника должна быть выраженная мотивация на достижение (например: управленцы и продажники). Кроме того работодателю важно знать вашу мотивацию, чтобы продать вакансию по вашим потребностям.

Как Вы думаете: почему люди увольняются? – очень хороший вопрос, ответ говорит о том, чего соискатель хочет. Здесь лучше всего назвать ту выгоду, которая соответствует новому работодателю. Например, из-за низкой зарплаты.
Почему Вы решили поменять место работы? – данный вопрос задаётся всегда, и лучше всего сказать правду. Если вы хотите не раскрывать истинных причин, то можно назвать задержки в выплате ЗП или отсутствие профессионального развития.
Расскажите о своих достижениях? – этот вопрос показывает, на сколько, кандидат замотивирован на поощрение (тот, кто помнит и называет свои достижения, имеет хорошую мотивацию на достижение и наоборот). Так же из ответа можно сделать вывод на что замотивирован сотрудник.
Кем вы видите себя через год (5 лет, 10 лет)? – для сотрудников, претендующих на работу управленцем нужно давать четки ответ на этот вопрос. Никто не любит сотрудников без цели в жизни. Не обязательно отвечать про работу, можно сказать хочу купить квартиру и т.п.
Опишите работу своей мечты? – вопрос так же очень хорошо отображает мотивацию кандидата.

Вопросы на выявления опыта работы и знаний

На собеседовании вопросы на выявление опыта работы и определенных знаний задают всегда, для сложных специальностей устраивают тесты. Для управленческих должностей . Но в любом случае нужно быть готовым к ситуационным вопросам, где вам предлагают описать ваши действия в конкретной ситуации.

Естественно вопросы на выявление знаний и опыта будут очень сильно отличаться от сферы деятельности. Для понимания приведу несколько примеров из вопросов, которые задают на собеседовании на руководящие должности:

Что вы будете делать, если сотрудник не выполняет Ваши распоряжения? — для того чтобы ответить на этот вопрос нужно понимать что такое и по SMART. В целом сотрудник не выполняет распоряжения из-за отсутствия мотивации и контроля.
Какого сотрудника вы будете обучать в первую очередь: талантливому, но с низкой дисциплиной или медленно обучаемому, но с хорошей дисциплиной? — всегда в первую очередь уделяйте внимание талантам, они принесут вам больше прибыли.
Сегодня 15 число, план месяца выполняется на 70%, что вы предпримете? – за такой короткий срок быстро повлиять на результат можно: замотивировав сотрудников, увеличив рабочее время, ужесточив контроль или добавив ресурсов.

Это лишь примеры, в любом случае вопросы будут сильно отличаться в зависимости от профессии. Если вы действительно специалист и у вас хороший опыт работы, то вам не стоит опасаться вопросов по вашей специальности. В тех случаях когда вы не уверены в своих знания рекомендую хорошенько подготовиться.

Заключительные вопросы

В самом конце разговора, вам скорей всего зададут вопрос, ответ на который очень важен как итоговое впечатление о вашем разговоре. Поэтому старайтесь отвечать уверенно, будет уместно, применить чувство юмора (главное в меру). Важно чтобы вы запомнились с лучшей стороны. Вот варианты впросов:

Почему мы должны взять именно вас? – работодатель хочет в ответе услышать: ваше понимание работы в данной компании и чего будут ждать от вас. Рекомендую отвечать примерно следующим образом: «из разговора с Вами, я сделал вывод, что необходим сотрудник способный влиять на результат, и достигать поставленных целей… Я не только обладаю должным опытом работы, но и способен быстро адаптироваться и достигать поставленных целей.» В целом то что хочет работодатель понятно уже из самой вакансии, но пообщавшись в живую вы должны сложить картинку того чего от вас будут ждать.
Расскажите про свои слабые (сильные) стороны? – очень популярный вопрос, который любят задавать на собеседованиях на управленческие позиции. Лучше подготовиться заранее, с сильными сторонами, как правило, сложностей нет. Опять-таки, исходите из того что хочет услышать работодатель, если идёте работать на конвейер скажите что вы усидчивый и спокойный. Слабые стороны должны быть продолжением сильных.
Рассматриваете ли вы другие предложения о работе? – на мой взгляд, вопрос бесполезный, так как на него высокая доля неправдивых ответов. Поэтому лучше говорите правду: «я только приступил к поиску» или «да есть варианты». Подробности советую не раскрывать.
Когда вы готовы приступить к работе? – тут чем раньше тем лучше, но всегда говорите что вам нужно обдумать предложение. Лучше всего брать таймаут не больше недели.

Как подготовиться к собеседованию

Вопросов, которые задают на собеседовании, великое множество и ко всем подготовиться не получится. Поэтому есть общие рекомендации по подготовке к собеседованию:

Старайтесь договориться о собеседовании на удобное для вас время. Лучше всего с утра так как в это время большинство переговоров наиболее продуктивны и снижается вероятность того что рекрутер будет уставшим.
Хорошенько выспитесь. Все любят энергичных и успешных людей, поэтому ваша задача быть свежим и бодрым, можно выпить чашку кофе непосредственно перед общением.
Внешний вид. Деловой внешний вид обязателен при собеседовании. Часть кандидатов отсеивается только потому, что выглядит не соответствующе должности. Лучше всего одеть деловой костюм, это покажет работодателю, что вы серьёзно отнеслись к поиску работы.
Ежедневник и ручка это необходимый атрибут при собеседовании, часто вам нужно, что либо записать и если у вас нет при себе этих вещей, то будет как минимум не удобно вам.

Многие соискатели воспринимают само собеседование как своего рода экзамен, при котором работодатель будет пытаться «завалить» вас. На самом деле это не так, важно понимать, что работодатель точно так же заинтересован в сотруднике, как и вы в работе. На стартовые позиции в крупных городах большая конкуренция, кандидату без опыта работу поступает более 10 предложений от работодателей, поэтому не стоит боятся, того что вы не найдёте работу. В маленьких городах ситуация более напряжённая и здесь действительно нужно быть очень подготовленным ко всем вопросам которые, задают на собеседовании.