Вопросы про мотивацию на работе. Фактологические и мотивационные вопросы

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается , она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.

Действительно ли мотивация так важна?

На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:

• 50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
• 80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.

Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация

• Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.

• Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ - разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.

• Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

1. Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус - ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
2. Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
3. Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
4. Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
5. Доска почета. Заслуженная похвала - отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
6. Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями - популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
7. Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
8. Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
9. Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
10. Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
11. Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

1. Опишите идеального руководителя в трех словах.
2. Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
3. Что вам нравится в вашей работе больше всего?
4. Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
5. Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» - он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное - она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.

Основной недостаток фактологических вопросов заключается в том, что они не изучают действие в развитии, а лишь фиксируют факт, давая моментальный срез. Однако для понимания причин того или иного явления этой информации часто оказывается недостаточно. Вот почему для изучения глубинных истоков того или иного явления, для верной оценки тех или иных социально-экономических, духовных процессов социологи используют так называемые мотивационные вопросы, направленные на выяснение ценностных ориентаций людей и мотивов их поведения.

Например, интенсивность снимается вопросами такого родаа: как часто, редко, больше, меньше. Скажем: "Как часто Вы смотрите телевизор?" (варианты ответа: очень часто, часто, редко, очень редко). Вопросы, фиксирующие интенсивность протекания процесса, активно используются социологами, но они трудны для анализа, поскольку их интерпретация может быть различной у исследователя и респондентов.

"Что значит часто смотреть телевизор?" Для человека с высшим образованием это в среднем один-два часа в день, для людей с начальным образованием это может быть и пять, и шесть часов. Поэтому, анализируя ответы опрашиваемых типа "часто", "редко", "больше", "меньше" и пр., необходимо прежде всего определить, что они понимают под этими терминами.

"Что значит долго добираться до дома в условиях большого и малого города?" В обоих случаях респонденты могут ответить, что они тратят много времени, но для такого города, как Москва, это будет значить примерно час, а для такого, как, скажем, Владимир,  пятнадцать минут.

Не вдаваясь в детальный анализ мотивационного поведения и ценности его изучения для социологического исследования, отметим только, что оно интересно как некая идеальная модель поведения человека. Но идеальное представление и реальное поведение  далеко не одно и то же. Идеальное представление, сформированное на основе прошлого опыта, в конкретном поведении опосредуется реальной ситуацией.

Спрашиваем у женщин, сколько детей они хотели бы иметь. Чаще всего отвечают: два-три ребенка. На самом деле большинство имеют одного ребенка, во всяком случае в Москве.

При использовании мотивационных вопросов необходимо указать критерий оценки или договориться о понятиях. Не определив, что респондент и исследователь имеют в виду, как понимают то или иное явление, социолог рискует неадекватно оценить ответы респондентов.

Для изучения уровня культурного развития каких-либо групп, можно в принципе ограничиться прямым вопросом: "Как Вы оцениваете свой уровень культурного развития?", предложив респондентам ту или иную шкалу. Что дает исследователю информация, получаемая посредством прямого вопроса, путем самооценки? Только то, что респонденты сами себя оценили таким-то образом. Но насколько данная информация соответствует общим критериям уровня культурного развития для данной группы? Единственно, что можно сказать, что данные по уровню культурного развития, полученные путем самооценки, являются отражением некоторых собственных критериев опрашиваемых.

Подобная информация мало чего стоит, если не выбраны точки отсчета. Критерии оценки устанавливаются и определяются уже другими вопросами. Исследователь задает критерий, формулируя серию вопросов, например, о наличии предметов культурного потребления в семье, о посещении культурных заведений и пр. Ранжируя их согласно ответам респондентов по шкале значимости, социолог определяет уровень культурного развития изучаемых групп. Исследователь может соотнести свое представление об уровне культурного развития с уровнем развития, определенным респондентами, и тем самым выявить отклонения, насколько он завышен или занижен, насколько объективна самооценка респондентов и т.д.

Так, например, после вопроса "Скажите, пожалуйста, большая ли у Вас дома библиотека?" (ответ: "Большая") задается следующий вопрос: "А Вы не назовете примерное количество книг в Вашей библиотеке?" (ответ: "Примерно 100 книг"). Контрольным вопросом мы определяем, что понимает респондент под "большой библиотекой". Анализируя его представление о "большой библиотеке" и соотнося его с общепринятым пониманием или с пониманием исследователя, можно определить некоторые качества респондента, например, не желает ли он представить себя в более выгодном свете.

Таким образом, для того чтобы определить правильность понимания респондентом того или иного явления, необходимо его соотнести с пониманием другого человека. Таким другим человеком, его пониманием может быть сам исследователь. Соотнося ответы респондентов со своим представлением социолог может сделать заключение, насколько респондент правильно понимает изучаемое явление. Но, строго говоря, ни исследователь, ни респондент не могут претендовать на то, что их понимание истинно, т.е. насколько понимание изучаемого явления исследователем и респондентом отражает объективную реальность. Социолог, конечно, может принять свою точку зрения как истинную и полностью удовлетворить свои исследовательские задачи, но это еще не означает, что его понимание соответствует объективной реальности. Чтобы доказать такое соответствие, необходимо ввести третий критерий, например, взять за основу такое понимание объекта, которое принято в научной литературе и которое получило хорошую проверку в многочисленных социологических исследованиях. Или же за критерий взять понимание объекта некоторой экспертной группой. Последнее используется в случаях, когда надо определить недостаточно разработанное понятие. Тем самым создается как бы координационная сетка, в которой ответы респондентов находят свое место и имеют четкие ориентиры.

Нередко из-за понимания различий, две формы общественного бытия, а именно идеальное представление и реальное поведение, смешиваются, и тогда мотивы выступают как причины поведения. Ответы респондентов по мотивам поведения часто принимаются социологами за причины, в результате чего выдаются необоснованные рекомендации. Идеальное и реальное поведение людей, их установки и действия могут не совпадать и даже быть противоположными друг другу.

Из сказанного не следует, что мотивы поведения не позволяют выйти на обнаружение реальных причин. Мотивы поведения содержат большую или меньшую долю информации, которая отражает в той или иной степени реальные процессы, через изучение которых можно найти подход к выявлению причин поведения.

Вопросы на мотивацию на собеседовании, как правило, являются наиболее сложными для кандидата. Дело в том, что мало кто из пришедших на интервью понимает, зачем работодателю надо знать, как видит потенциальный сотрудник свою жизнь через 5 лет или чем он занимается в свободное от работы время. Подсознательно приходит понимание, что именно эти с виду безобидные вопросы станут решающими при выборе кандидата, но как правильно на них ответить?

Как распознать мотивационные вопросы на собеседовании?

Современные HR-специалисты повально увлечены составлением мотивационного профиля кандидатов, поскольку считается, что именно тип мотивации является основным показателем потенциальной профессиональной эффективности и вовлеченности специалиста в рабочий процесс. Интервьюеры могут использовать различные методики для выявления мотивации кандидата. Рассмотрим те из них, с которыми кандидаты сталкиваются чаще всего:

1. Стандартная методика 3 вопроса: Зачем Вам нужна эта работа? Как Вы видите свою карьеру в нашей компании? Каким Вы видите свое будущее через 5 лет? – эти вопросы позволяют определить значимые ценности кандидата и его отношение к работе.
2. Психологические методики: здесь можно встретить и цветовой тест по методу Люшера, и описание картинки, и обычное тестирование, похожее на психологические тесты в школе. Все зависит от выбора HR-менеджера.
3. Оценка прошлого опыта: здесь вопросы будут касаться предыдущего места работы, но смысл заключается не в том, чтобы определить качество опыта и продолжительность стажа, а в том, чтобы понять трудовые мотивы и карьерные притязания кандидата.

Каждая из методик имеет стандартизированные параметры, однако тут следует понимать, что для каждой должности и в каждой конкретной компании существует идеальный мотивационный профиль. Вопрос в том, как выяснить, какие мотивы ценит работодатель? Это и есть основная задача кандидата при подготовке к интервью.

Как правильно ответить на мотивационные вопросы на собеседовании?

Итак, кандидату задали вопрос о мотивах, что делать? Во-первых, предусмотрительные кандидаты уже изучили те качества, которые работодатель хочет видеть у работника, теперь надо преобразовать их в мотивы. Например, если в объявлении о вакансии указано, что ценное качество – целеустремленность, то при ответе на мотивационный вопрос следует говорить о постановке целей в своей работе и важности их достижения.

«Каким вы видите ваше будущее через 5 лет?». Это самый широкий вопрос и самый показательный для интервьюера. Если кандидат упорно говорит лишь о том, как хорошо он будет работать на той должности, о которой идет речь и о важности развития компании, HR-профи сразу запишет его в лжецы. При ответе на этот вопрос не только можно, но и нужно говорить о семье, хобби, а вот свое благополучие можно связать с работой в компании. Это нормально.

«Немые» мотивационные вопросы на собеседовании

Хорошо подготовившись к ответам на вопросы о мотивации, кандидаты часто не подозревают о том, что профессионалы HR не все вопросы задают вслух. Как это? Очень просто: на многие вопросы ответит поведение кандидата на интервью.

Чего нельзя делать:

• критиковать предыдущее место работы и коллектив,
• опаздывать, волноваться и много шутить.

Что важно сделать:

• говорить о прошлом и потенциальном руководителе/коллективе в позитивном ключе,
• вести себя уверенно, задавать вопросы о характере работы и ценностях компании.

Используя предложенные советы, кандидат сможет показать HR-менеджеру, что имеет осознаваемые трудовые мотивы и адекватно оценивает место работы в своей жизни. А это 70% успеха для получения места.

Наиболее частый вопрос, который поступает от руководителей компаний, с которыми мне приходилось работать: как мотивировать сотрудников? Подобные вопросы я тут же возвращаю партнеру по диалогу: «А как вы мотивируете себя?».

К сожалению, очень маленький процент управленцев готов дать ответ на этот вопрос… И тому есть объяснение: в бизнесе менеджеры так увлечены вопросом мотивации персонала, что напрочь забывают о собственных желаниях, мотивах и радостях. Те же руководители, которые все-таки отвечают на вопрос о важнейших мотиваторах, предельно лаконичны: «Деньги».

Безусловно, при выборе места работы финансовый вопрос очень важен. Однако стоит заметить, что деньги сами по себе не являются мотивирующим фактором, размер заработной платы влияет лишь на степень удовлетворенности работой. С повышением зарплаты повышается лишь ценность места работы, но не растет вовлеченность в бизнес-процессы. Между тем в компаниях руководители и эйчары чаще всего обсуждают вопрос исключительно материальных стимулов (с попутными жалобами на кризис и на недостаток финансов). Почему так? Да потому, что это самый простой вариант. К сожалению, большинство руководителей не умеют и не хотят искать инновационные практики, «подбирать ключик» к своим людям. В результате все сводится «к деньгам», а поскольку удовлетворить все финансовые запросы сотрудников затруднительно, руководители начинают считать, что у них связаны руки…

Еще работая куратором тренерского состава направления В2С в компании «Vodafone Украина» и занимаясь развитием и обучением сотрудников прямого контакта, я задалась вопросом: что побуждает людей делать свою работу лучше, не «из-под палки», превосходить стандартные ожидания, поддерживать компанию своим искренним участием в ее деятельности? В определенный момент я заметила, что дополнительное материальное вознаграждение никак этому не способствует.

Что же тогда наполняет сотрудников энергией, пробуждает желание добиваться значимых целей преуспевать?

Нужно признать, что эйчару в общении с руководителями среднего звена (а иногда и высшего) зачастую приходится «излагать азы». Работая с мотиваторами сотрудников, руководитель должен учитывать, что в самой природе человека есть жизненно важные потребности:

1. Свобода действий . Людям важно осознавать, что у них есть выбор. Сотрудник, понимающий процессы своей компании, стремится быть инициатором действий: хочет сам определить стратегию достижения результата, выбрать пути решения задачи. У хорошего специалиста не надо «стоять над душой».
2. Значимость, принадлежность . Нормальному человеку важно чувствовать заботу о себе и заботиться о других. Это означает, что за бизнес-процессами необходимо распознавать человеческие переживания, уделять внимание чувствам людей. На работу приходят живые люди, а не роботы! Следовательно, руководителю следует развивать свой эмоциональный интеллект, в частности, - принять мысль, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Эмоции в жизни человека всегда играют важную роль - как в личной жизни, так и на работе.
3. Развитие - это потребность чувствовать себя компетентным, имеющим возможности справиться со сложными задачами, желание брать на себя ответственность, проявлять и развивать свои навыки. Руководителям необходимо еженедельно отвечать на вопрос: «Чему научились мои люди, работая со мной в одной команде?»

Итак, мы выяснили, что удовлетворение трех жизненно важных потребностей позволяет людям сохранять ресурсную целостность - здоровье, интерес к жизни, активную заинтересованность в работе.

Каких ошибок следует избегать руководителю, чтобы не демотивировать сотрудников?

Ошибка № 1: «Ничего личного» . Как часто можно услышать от руководителя: «Ничего личного, это всего лишь работа!» Эта фраза оказывает на чувство принадлежности и значимости сотрудника примерно такое же действие, как растворитель на лакированную поверхность. Все действия и коммуникации руководителя, которые подчиненные видят и слышат, они ощущают как глубоко личное. Работа для сотрудника - самое что ни на есть личное дело.

Ошибка № 2: микроменеджмент . Сотрудники, которые не один раз доказали свою компетентность (и в период отпуска руководителя, и при подготовке ежеквартальных отчетов и т. п.) не нуждаются в мелочной опеке со стороны руководителя. При отсутствии автономии люди задыхаются, «гаснут».

При невыполнении хотя бы одной из психологических потребностей все мотивы выполнять качественно работу, относиться к ней творчески и улучшать результаты рушатся как карточный домик. Появляются сотрудники, делающие «работу ради работы», чтобы получить зарплату - вот и вся мотивация…

И это является первым сигналом «автоматической мотивации»: сотрудники не ощущают значимости и ценности выполнения работы. Вопрос «зачем это делать?» остается без ответа, удовлетворенности от выполнения работы нет, появляется эмоциональное истощение. Руководители начинают демонстрировать свою власть, оказывают давление. Сотрудники качественно выполняют работу лишь до какого-то времени, основным двигателем является страх, желание избежать чувства вины или позора. В периоды показательной активности руководители предпочитают быть обманутыми и считают, что люди все осознали и изменились. Сотрудники же часто оправдывают свое поведение, думая, что это поможет им сохранить рабочее место.

Есть три варианта выхода из «автоматической» или «навязанной» мотивации:

1. Руководитель изменяет стиль взаимодействия с сотрудниками.
2. Сотрудники меняют место работы - уходят в другую компанию.
3. Сотрудники начинают движение в компании (вертикально или горизонтально).

При соблюдении трех психологических факторов сотрудники часто пребывают в «согласованной» мотивации. Человек, осознающий, зачем именно он делает свою работу, выполняет функционал для того, чтобы раскрыть свой профессионализм, выявить свое подлинное «я», препятствия его не пугают, а материальное вознаграждение воспринимается адекватно - в качестве гигиенического фактора и дополнительных благ по пути к цели.

За такими сотрудниками приятно наблюдать, они находятся в состоянии потока, полностью погружены в дело. То, что они делают, уже само по себе является вознаграждением и удовольствием, не требующим дополнительной мотивации.

При соблюдении психологических потребностей человека намного проще вывести подчиненного на «согласованную» мотивацию. Менеджерам необходимо общаться с подчиненными, слушать их, понимать ценности каждого из них. Имея контакт с сотрудниками, менеджеры смогут целенаправленно работать с их ценностями, показывать подчиненным взаимосвязь выполнения их желаний с выполнением задач бизнеса.

В помощь руководителям будет очень полезен такой метод развития и мотивации персонала, как коучинг, один из инструментов которого - мотивационные беседы. Мотивационная беседа - это возможность перевести сотрудника из «автоматической» мотивации в «согласованную».

Для проведения мотивационных бесед рекомендуется использовать две модели коучинга

1. Модель AID (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь):

2. Модель SLC (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь ).

• Что важного ты извлек для себя?
• Что стало уроком для тебя в этой ситуации?
• Что нового ты приобрел?

C (change) - изменения

• Какие качества ты приобрел?
• В чем ты стал сильней?
• Что изменилось в тебе, в твоем поведении, во взглядах на что-либо?

Что важно при мотивационных беседах для руководителя?

1. Соблюдение партнерской позиции.
2. Понимание цели разговора, следование ей на протяжении всей беседы.
3. Открытые вопросы и активное слушание подчиненного.
4. Определение ценностей сотрудника и его текущего мотивационного статуса.
5. Своевременное окончание беседы и выражение поддержки сотрудника.
6. Планирование следующей встречи, определенное ее даты.

Табу мотивационной беседы:

• Навязывать свои ценности.
• Предлагать свои варианты решения ситуации сотруднику.
• По итогам беседы ежедневно спрашивать «как справляешься?» и «что уже сделал?» (Эти вопросы целесообразно рассмотреть на следующей встрече.)

Выводы

Для повышения мотивации сотрудников руководителям необходимо:

1. Взаимодействовать с сотрудниками с учетом трех психологических аспектов.
2. Сопрягать мотивы и ценности сотрудников с целями бизнеса, тем самым переводить и удерживать их в «согласованной» мотивации.
3. Внести мотивационные беседы в план работ на постоянной основе.

Всем руководителям очень желательно пройти обучение коучингу, чтобы применять его методики в управлении. Коучинг - инструмент эффективного взаимодействия с сотрудниками, позволяющий снизить использование директивного стиля в управлении, повысить осознанность людей, побудить их действовать исходя из «взрослой» позиции в работе и жизни.

Когда менеджеры сосредотачиваются на удовлетворении психологических потребностей сотрудников, на понимании их ценностей, внимании к индивидуальности каждого подчиненного, то их подчиненные, в свою очередь, гораздо более внимательно относятся к потребностям внешних и внутренних клиентов. А это и является залогом успешности компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/ объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоко валидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, Тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью?

Можно выделить две основные причины:

• Подобные методы в большей степени ориентированы на ПОМОЩЬ человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно.
• И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимает довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временнЫх возможностей – требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

• Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью, благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов.
• Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоко валидный результат оценки.

• Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является именно значимыми для него факторами.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных* или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой (то есть вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
• Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов, раскрывающих мотивацию, подряд) так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучать более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).

Приведем примеры нескольких проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, поговорим об их самостоятельном моделировании.

Проективные вопросы

Получив ответы на данные вопросы, можно:

• соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Мотивация

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

• Мы говорим о личностных мотивах/ потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации;
• Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах;
• Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же ФАКТОР может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;
• Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/ потребности будущего или реального сотрудника;
• Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это, опять-таки, связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;
• Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова;
• Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяли понятия мотиваций и гигиенических факторов) – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения;
• Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.